Американские боги: Отрывок из книги о студии Pixar

Ведущих сотрудников Pixar давно принято числить в гениях, умудрившихся в краткий срок (буквально за 15 лет) видоизменить ландшафт голливудской мультипликации, массово отказавшейся от классических методов прорисовки и перешедшей на компьютерное моделирование. Пик успеха компании совпал с исходом предыдущего десятилетия, когда всякий ее фильм вызывал бурю восторгов и неизменно выходил победителем в очередной оскаровской гонке.

Сейчас Pixar переживает непростой период. Несмотря на их крепкое художественное качество и коммерческие успехи, ленты «Храбрая сердцем» и «Университет монстров» несколько проигрывают по сравнению с главными творениями конторы, раньше регулярно поставлявшей нечто выдающееся и прорывное. В дополнение к этому отправился на переработку частично готовый и планировавшийся к выпуску в 2014-м «Добропорядочный динозавр» — сложное решение, но не первое подобное в рядах студийного руководства.

Тяжелые времена могут остаться позади с выходом «Внутри разума» — новаторской истории о том, каким образом в девичьей голове формируются и взаимодействуют мысли. Пока Pixar собиралась с силами, весной на зарубежных книжных прилавках появилась книга «Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей» (Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration), написанная генеральным директором студии Эдом Кэтмеллом — человеком, без которого развитие современной анимации шло бы более тяжкой поступью. Пионер визуальных технологий, когда-то первым смоделировавший на экране цифровую руку, он разрушает миф о Pixar как о бесстрашных гениях, штамповавших шедевры с быстротой конвейера.

На протяжении трех сотен страниц Кэтмелл подробно восстанавливает хронологию возникновения киногиганта, немалое место уделяя Джорджу Лукасу и Стиву Джобсу, сыгравшим ключевые роли в жизни предприятия. Он в деталях расписывает формирование каждого большого хита, не стесняясь сообщать о слабых местах, отчетливо проявившихся в производственном процессе, и объясняет, как команда смогла обойти возникшие препятствия. Помимо прочего, Кэтмелл старается ничего не скрывать от читателя, наглядно рассказывая ему о использующейся кадровой структуре и делясь полезными советами, не раз выручавшими его в принятии важных управленческих решений. «Корпорация гениев» — энергичный и познавательный текст, необходимый любому, кто хочет узнать что-то о великой студии из первых уст.

В сентябре издательство «Альпина Паблишер» выпускает русский перевод кэтмелловского бестселлера. КиноПоиск публикует фрагмент книги, посвященный, наверное, наиболее напряженному этапу в биографии компании — созданию сиквела «Истории игрушек», чье производство помогло консолидировать ресурсы, находившиеся в распоряжении Pixar, и тем самым выковать нынешний облик студии, превратив ее из неуверенного неофита в оплот стойкости и профессионализма.

Работа над «Историей игрушек» помогла нам сформировать два основополагающих принципа творчества. Они стали своего рода мантрами, которые мы раз за разом повторяли на наших собраниях. Мы верили, что именно они вели нас через все препятствия при работе над «Историей игрушек» и на ранних этапах работы над «Приключениями Флика», и поэтому всегда находили в них утешение.

Первый принцип звучал так: «История — это король». Мы имели в виду, что не позволим ничему — ни технологиям, ни мерчандайзингу — встать над сюжетом. Мы гордились тем, что признавали многие критики: именно сюжет «Истории игрушек», а не магия компьютерных умельцев, позволивших перенести эту историю на экран, заставила их чувствовать. Мы верили, что успех — это прямое следствие нашего стремления ставить историю во главу угла.

Еще один принцип нашей работы формулировался словами: «Доверяй процессу». Он нравился нам своей обнадеживающей силой — несмотря на то что в любом сложном креативном начинании неминуемы сложности и ошибки, смело верьте в то, что «процесс» позволит вам все преодолеть. В каком-то смысле этот принцип был похож на любой оптимистичный афоризм (типа «Не сдавайся, детка!»). Но наш процесс сильно отличался от происходившего в других киностудиях, и нам казалось, что это принцип обладает настоящей силой. В Pixar у художников было достаточно пространства для маневра, а у режиссеров — достаточно контроля. В нашей компании верили в способность людей самостоятельно решать проблемы. Я всегда настороженно относился к максимам и правилам, поскольку они слишком часто оказываются пустыми банальностями и препятствуют полету мысли, однако эти два принципа действительно помогали нам в работе.

И это было хорошо, поскольку совсем скоро нам предстояло сконцентрировать все имеющиеся силы.

В 1997 году руководители Disney обратились к нам с просьбой: не могли бы мы сделать «Историю игрушек 2» в форме видеорелиза, то есть фильма, который сразу поступает в магазины без показа в кинотеатрах? На тот момент предложение Disney показалось нам вполне здравым. За всю свою историю студия лишь однажды выпустила сиквел своего мультфильма в кинотеатры (фильм «Спасатели в Австралии» в 1990 году), и он оказался провальным. В последующие годы рынок видеорелизов стал постепенно развиваться, поэтому, когда Disney предложила сделать «Историю игрушек 2» только на видео — иными словами, запустить в продажу нишевой продукт с меньшими художественными требованиями — мы ответили согласием. И хотя качество большинства сиквелов, сделанных для видеорынка, вызывало сомнения, нам казалось, что мы способны на большее.

Довольно быстро мы поняли, что совершили ужасную ошибку. Этот проект практически полностью противоречил всем нашим принципам. Мы просто не умели работать спустя рукава. В теории мы не имели ничего против модели выпуска фильмов сразу на видео — Disney занималась этим и зарабатывала кучу денег. Другое дело, что мы никак не могли понять, как работать в этих условиях, не жертвуя качеством. Более того, вскоре стало ясно, что снижение планки для выпуска видеорелиза оказало негативное влияние на нашу внутреннюю культуру. Фактически мы создали команду A («Приключения Флика») и команду Б («История игрушек 2»). Команда, призванная работать над «Историей игрушек 2», была совершенно не заинтересована в создании второсортного продукта, и об этом мне прямо говорило немало сотрудников, приходивших в мой кабинет. И я посчитал бы глупым и дальше игнорировать наши подлинные ценности.

Через несколько месяцев после начала работы над проектом мы пригласили руководителей Disney на встречу и попытались убедить их в том, что в нашем случае модель видеорелизов не сработает. Pixar просто для этого не подходила. Мы предложили сменить курс и выпустить «Историю игрушек 2» как полноценный фильм для кинотеатров. К нашему удивлению, представители Disney с готовностью согласились. Внезапно мы оказались в ситуации, когда нужно делать одновременно два хороших фильма — иными словами, объем работы удвоился. Это немного пугало, но, с другой стороны, мы были рады, что не изменили своим основным ценностям. Я был горд тем, что мы решили настоять на высоком качестве, и верил, что именно такие решения смогут обеспечить нам успех в будущем.

Однако производство «Истории игрушек 2» серьезно пострадало от целого ряда ошибочных предположений с нашей стороны. Мы говорили себе, что поскольку это «всего лишь» сиквел, то работа над ним не будет столь же сложной, как над первым фильмом. Пока творческая команда, ранее работавшая над «Историей игрушек», сконцентрировала свои усилия на «Приключениях Флика», мы нашли для работы над «Историей игрушек 2» двух опытных аниматоров (никогда прежде не занимавшихся режиссурой). Нам показалось, что даже неопытная команда — при поддержке со стороны опытной — сможет повторить успех нашего первого фильма. Тем более что основные сюжетные линии «Истории игрушек 2» уже были придуманы Джоном Лассетером и командой, работавшей над первым фильмом. В новом сюжете Вуди по ошибке продан на распродаже коллекционеру игрушек, который (для сохранения ценности своей коллекции) запер их в шкафу, никогда с ними не играл и планировал перепродать музею игрушек в Японии. Образ персонажей был полностью сформирован, техническая команда имела необходимый опыт и сноровку, а мы как компания отлично разбирались в процессе кинопроизводства. Нам казалось, что на руках у нас все козыри.

Но мы ошибались.

Через год после начала производства я начал замечать признаки проблемы. Для начала режиссеры постоянно требовали у Джона уделить им время и дать доступ к тому или иному ресурсу. Это меня встревожило — режиссерам «Истории игрушек 2», явно не хватало уверенности в собственных силах, и они не особенно хорошо ладили между собой как команда.

Кроме того, проблема четко проступала в роликах. Режиссеры Pixar собираются каждые несколько месяцев, чтобы показать «ролики» своих фильмов — соединенные между собой рисунки, сопровождающиеся временными музыкой и озвучкой. Первые ролики дают довольно грубое представление о конечном продукте; они всегда ущербны, независимо от того, насколько хороша делающая их команда. Однако презентация роликов — единственный способ понять, что именно нуждается в улучшении. Судить о работе команды по первым роликам нельзя, однако все надеются, что со временем они станут лучше. В данном случае ролики лучше не становились — и через несколько месяцев они оставались посредственными. Встревожившись, мы поделились своими сомнениями с Джоном и первой командой «Истории игрушек». Те посоветовали нам выждать и довериться процессу, как гласил наш основной принцип.

После выхода «Приключений Флика» на экраны в День благодарения 1998 года у Джона нашлось время сесть и внимательно изучить то, что сделали к этому моменту режиссеры «Истории игрушек 2». Через пару часов в просмотровом зале он направился прямо ко мне офис, где плотно закрыл за собой дверь. Затем произнес только одно слово: «Беда!» История была полая, предсказуемая и лишенная напряжения, а юмор — слишком плоским. Ранее в разговоре с представителями Disney мы настояли на изменении концепции и отказались от идеи создания второсортного продукта. Теперь же резонно возникал вопрос: а не делаем ли мы именно такой второсортный продукт? Было понятно, что с фильмом в нынешнем виде невозможно двигаться дальше. Это был полноценный кризис.

Вскоре нам пришлось вновь встретиться с руководителями Disney на заранее запланированной встрече, где мы должны были рассказать о текущем положении дел с «Историей игрушек 2». В декабре Эндрю Стэнтон (часто выступавший правой рукой Джона) повез нашу неудачную версию фильма в Бербанк. Группа руководителей собралась в одном из просмотровых залов, погас свет, и Эндрю принялся ждать окончания фильма, стиснув зубы от напряжения. Как только зажегся свет, он тут же выскочил вперед.

«Мы знаем, что фильму нужны значительные изменения, — произнес он. — И сейчас мы находимся в процессе их уточнения».

К его немалому удивлению, руководители Disney отнеслись к фильму довольно спокойно — они посчитали его достаточно хорошим, а кроме того, на переделку уже не было времени. Это всего лишь сиквел. Вежливо, но твердо Эндрю возразил: «Мы все равно его переделаем».

Джон предложил сотрудникам Pixar хорошенько отдохнуть на рождественских праздниках, а со 2 января приняться за переделку. Собравшись вместе, мы решили максимально быстро сообщить компании, что для ремонта этого корабля нам потребуется свистать всех наверх.

Но перед этим мы должны были принять сложное решение. Впервые за всю свою карьеру мне предстояло объявить режиссерам фильма, что мы заменяем их другими. Ни Джону, ни мне не нравилась перспектива их отстранения от работы и перекладывания ответственности за дальнейшую судьбу «Истории игрушек 2» на плечи Джона. Но это было необходимо. Мы просто не могли позволить себе сначала убедить Disney в том, что фильм должен выйти на экраны кинотеатров, а затем сделать продукт недостойного качества.

Режиссеры были потрясены, впрочем, как и мы сами. В каком-то смысле мы их подставили, поручив им дело, к которому они не были готовы. Наша роль в этом кризисе требовала некоторого самоанализа. Что мы упустили из виду? Что заставило нас сделать ошибочные предположения? Что не позволило нам вмешаться, когда у нас уже появились свидетельства проблемы? Впервые за свою историю мы наделили людей полномочиями, а теперь вынуждены их отозвать. Я хотел понять, почему так произошло. Пока я размышлял над всеми этими вопросами, на нас давили сроки — останавливаться было нельзя. На создание фильма отводилось девять месяцев — этого времени явно недостаточно даже для самой опытной команды. Однако мы преисполнились решимости. Мы просто не могли представить себе, что не сделаем того, на что способны.

Книгу «Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей» ожидайте в продаже с сентября 2014 года.